魏文彬放谈湖南广电改革艰辛 |
［作者：勇鸿 王平 来源：《今传媒》杂志
更新时间：2007-11-12 文章录入：hnmrw1］ |
有了权力，可是我想做的却做不到
今传媒：现在湖南电视已经从以前的地方性媒体变成全国性媒体了。大家都想知道，湖南电视传媒当初是怎么做的。
魏文彬：对于外界来说，湖南广电是一个谜呀！湖南广电的改革，从开头酝酿策划一直到现在，我是一个全程的参与者、实践者，把我拔得很高我不赞成，但的的确确我也是一个决策者，因为重大的事情最后都是我下的决心。
我认为，媒体(当然包括刊物)不分大小。媒体讲级别是错误的，媒体没有级别之分，媒体就是媒体，国外的媒体有什么级别？媒体的级别就是在观众、读者中的影响力，而不是什么厅级、局级、科级。
刚才我们开党组会我还在讲，区域性、行政性是我们中国传媒的一个瓶颈，不突破这个瓶颈中国的传媒是做不大的。
今传媒：是呀，现在许多媒体受地域限制很大。可是你们走了出去。
魏文彬：八十年代初，刚三十出头的我就到这个地方了，首先是当编辑记者。那时到厅长台长那里就是抬头望天，高不可攀呀！老觉得这个单位搞不好就是台长不行，厅长不行。我虽然心里没有去想过当台长、厅长，但是有个想法：假如我当这个台长、厅长，那我就不是这种搞法。但是我稀里糊涂就当了台长，也当了厅长。
我是传统观念和现代观念、传统文化和现代文化的结合；我也有传统观念，也有传统文化，但我也有现代文化，我也敢想敢干。但在名利场上，我还是比较洒脱的，不像有些人，把这个看得太重。人一辈子一眨眼就过去了。我过去经常讲，给我震动最大的是红楼梦里面的《好了歌》：“世人都说神仙好，惟有功名忘不了！ 古今将相今何在，荒冢一堆草没了。 世人都说神仙好，惟有金银忘不了， 终日只恨聚无多，聚到多时眼闭了”。真是名利淡如水，事业大于天！
今传媒：但是有了权力就可以实现自己的想法呀，好多人想做事没有那个权力。
魏文彬：有了权力也不行呀！当了厅长，当了台长，日复一日，年复一年，我想做的事做不到呀！而且我想的是对的，我的做法也是对的，但就是不行，效果不行！
这个时候就开始思考问题——深层次的问题。1993年，当时湖南电视台的台长是我，湖南广播电视厅党组书记是我，厅长是我，所有的权力集于一身。可以说，我可以做到令行禁止，但是要把一个单位整体盘活，一天下一百道命令也做不到。思考再三，我就得出一个结论：在一个单位最重要的不是权力，是机制。机制比权力还重要。
今传媒：在这样一种情况下，您却用几年时间造就了一个“湖南现象”。
魏文彬：哎呀！那样一个改革的年代！那么一个激情澎湃宽松的环境，应该是大有作为的！
但是我发现，我们被几十年形成的落后的东西严严实实地裹住了。落后的东西成了获利者，而落后的东西是现实的，现实的成为合理的。但合理的不一定是现实的。你能干就让你干嘛，这是合理的吧？但就是不现实，你能干他就不让你干。把能干的拿掉一个还能接受，但拿掉一批就不行。但我只能看着，我心里知道谁能干，但是没法让他干，因为不能干的站在那个位置。机制就是这样，机制就是落后的机制，就是论资的、排辈的、讲规矩的机制。这种规矩是维护一种旧秩序的规矩，是维护既得利益的规矩。这个落后机制是什么呢？是一个权力运行机制，所以我得出了一个结论，任何一个单位，它都有一个纽带，就是以权力为纽带。这个单位的运行呀，它不是静态的，是动态的，不论50个人的单位也好，1000个人的单位也好，从哲学上去观察它，它的运行有一个规律，这个单位是围绕权力来运行的。
我就进一步思考，以权力为纽带，那么这个权力是个什么呢？权力变成了一个“磁”，它掩盖了、抹杀了、淹没了人的积极性、创造性，而且还要人去适应这个权力。新来的小伙子跟着领导，看他们的喜好，高级一点的看领导业务上喜欢什么，天晓得领导业务上喜欢的是对的错的？低级一点的就考虑领导家里面缺什么。所以大家都围绕领导的喜好转。但我觉得这个权力是个很简单的东西，问题是，你在一个媒体，大家都围着权力转，它整个体系就是一个权力体系。
今传媒：许多单位都是这种情况。湖南电视台改革的动因就是机制问题吗？
魏文彬：我给你们举一个例子。
我当了台长又当了厅长，就想改变这种面貌。我找了一个能力最强的编导，叫刘学稼，我把他叫来谈心，一谈谈了三个小时，我说对现在电视台的现状呀、形态呀等等极不满意，他也很感动，我说你做个新栏目，他跟我也有共识。我说明天我把所有的部门主任全都喊来，统统给你开路，栏目做出来是好是坏你负责。
那栏目需要什么呢？他说要设备，我告诉技术部门，你们要给他设备！因为我不可能跑到机房里面去给他提呀；他要车，而且做栏目要钱嘛，我给车队、财务部门讲：你们要给啊！会一开完，会议纪要一签发，我就忙别的事情去了。
结果一周过去了。我碰见他，问：怎么样了？他说，老板，你别急，正在办；又隔了一个星期，我又遇见他，我说，你怎么还没下去？他说，老板，你别急，还有些事没办好。又过了一个星期，他还在楼上楼下跑来跑去，我说怎么回事儿呀！
他一番话使我彻夜难眠哪！他给我讲那些细节。他说，“老板，现在做事比较难呀！你给我设计了这样一个栏目，给我扫清了所有的障碍，但就是做不了”。我就感觉到奇奇怪怪，心里就有些窝火！他就给我举例子，他说，“我制作这个节目需要节目制作费嘛，要拿到这个费用就要作假。我做一个经费计划，报到财务部，财务部的人他不看计划，他眼睛盯着我看，象看小偷一样，总觉得我是在搞鬼，左看右看批不下来，最后把经费砍一半；我做一个真的他砍一半，这个我就没法做了，我就做假的。他又举例，我跟下面的单位联系好了明天十一点到，我就要联系车，这个车队的队长二郎腿翘起，我一进去，脸马上就要笑，要拿烟出来，一支还不行，最好拿一包，装作很热情的喊他一声什么，否则他就会对你讲，这个车子没有了，被这个或者那个台长或者什么人用了。”
他说，“我是备受折磨”。
我问还有什么呢？因为他说的前两个问题我都不好回答，我不能说财务你不能稽查，报多少批多少，天晓得哪个是对的！也不能说哪个台长或者什么你不能用车，我也不能把车从车库里划出来单独给他，这个也不行呀！
然后说设备，他说得很形象，他说，“我跑到管设备的仓库去，一进去，那管设备的小伙子就知道我想用设备。仓库里各种各样的设备都有，有好的，也有差一点的，我想用一台好的。哪怕那个小伙子才二十几岁，我也要满脸堆笑，给他递支烟。但小伙子坐在那里还没有表态，他做这个动作(数钱)”。
他说，“一次点头哈腰一次满脸堆笑完成了也好，但一次完成不了，楼上楼下一天到晚都要来回转，转这几转，我这创造性和激情就没有了”。
所以我彻夜难眠，这就不是权力了，这是机制呀——运行机制。所以不久以后，在一次大会上我作了一个报告，我对我们现在的这种运行机制深恶痛绝，我说我们现在是落后的以权力为纽带的机制，是一种养懒汉、发牢骚的机制，面临旧的做法、老的习惯、老的思维的障碍，几次折腾之后，还有什么激情呀，激情被磨灭了。我们湖南电视台的懒汉都养得白白胖胖。
那时，我们湖南电视台的牢骚是发得离奇古怪。都是这个机制造成的，我说这是个磨人的机制，磨掉的是人的精力和智慧。下来有人给我说，老魏，你讲得深刻，我说这有什么深刻不深刻。不过我也是想了一晚上才想出这么几句话(笑)。
在其位要谋其政，要把事情搞上去
今传媒：这就是当初改革的动因吧！但作为一把手，改革不仅需要勇气还需要一定高度的思想，也就是一种规划。
魏文彬：于是我就得出一个结论：机制是最重要的。
1993年以后，我开始酝酿湖南电视台改革。实际上这是我的一个重要的角色转换——由台长到厅长，上面要我把湖南电视台搞上去，要我兼台长。
我的简历是这样的。1993年初我当厅长，此前当台长，85年当副台长。我还有个比较重要的经历，1987年至1988年我到中央党校青干班学习。
当时觉得当厅长就是真正的当官了，角色转换了。你不仅要管省属广电媒体，还要管湖南100多个县的广播电视事业。但这一次转换，我很少产生什么激情。说当官呢我也当了十几年了，副厅长台长也是一个官。我是学文科的，我这个骨子里面是梦想当作家的，还得过省里面的青年文学奖。
接到当厅长的通知、领导找我谈话时，脑子里一片空白。我没当过厅长但我看过呀！我前面有那么多厅长。现在轮到我了我怎么弄？一片空白，这一片空白里有一些恐慌，一些彷徨、犹豫。当时广电厅楼上楼下破破烂烂，连藤椅都没几把好的，在机关里福利差、待遇差，为了谋一点福利，有人去开餐馆，有人在农民的荒地上去开砖厂。而且湖南省一级的电视在全省都没有覆盖好。在湖南最受欢迎的不是湖南电视台的节目，老百姓最喜欢的是长沙电视台的节目。
恐慌也罢，彷徨也罢，确实感觉到是一种沉甸甸的责任，觉得你在其位要谋其政，要把这个事情搞上去！
怎么搞上去呢？我开始收集大量国内外的信息，然后分析未来的走势，广播电视的发展到底是个什么趋势？你不能说单位福利差、待遇差，你就去办餐馆，这个餐馆办不好你就去办另一个餐馆，不能这样思考问题吧？所以我从大的方向思考问题。
那一个月，我研究了西方的一些传媒资料，然后思考这么几个问题：一是媒体的空间问题，这实际上是媒体的生态环境问题，我得出一个结论，媒体一定要从区域性向无区域性发展，这是一种必然趋势。媒体产品是没有区域的，你说这产品怎么会有区域呢？商品是没有国界的呀！再有就是机制问题，必须从我们过去以权力为纽带的机制转变成以质量、效率为纽带的机制。如果一个媒体以质量、效率为纽带的话，那么，生产力就解放了嘛，楼上楼下如果都是围绕质量、效率来运转的话，那媒体就做好了。以权力为纽带在生产单位、经营单位就会产生腐败。第三个就是人才问题。我觉得竞争说到底是人才的竞争，在各种资源中，人才是第一资源，我们只有把人才资源盘活了，其他资源才能盘活。人才资源不盘活其他资源盘活了也要垮下来。
开年度工作总结大会的时候，我把这些问题写在《新世纪广播电视发展战略的思考》里，结果被好多刊物转载，在1999年还是2000年被评为“中国新闻奖”一等奖。
今传媒：研究的结果是为了实际意义上的“用”，可能大家关心的还是你怎么改变这种局面。
魏文彬：我大体研究了这几个问题，然后就得出改革的思路，叫“12341”。“1”是一个宣传中心，我非常明确地提出，我们所有的从业人员，必须以宣传为中心，我有一次把我们电视台行政部的主任喊到办公室，我说行政是你的本职工作你要做好；但你要明确，你的工作是为宣传服务的，你必须经常关心宣传。我突然问他：我们湖南电视台有多少栏目呀？回答出60%算你工作是尽责的，结果他回答的八九不离十，所以我在大会上表扬了他。“2”是两个转变，就是机制上由松散型向紧密型转变，经营上由计划型向产业型转变。“3”就是三大建设，我说必须把湖南的广播电视搞上去，一个是广电中心，第二是必须上卫星，无条件的上卫星，我讲的这个卫星是一个系统，上面有卫星，下面有一个“站”；然后还要有网络；第三就是有线电视网络建设。“4”是四大目标，(当时我提出这四大目标时，在我们这个系统被别人品头论足)，叫“大广播、大电视、大宣传、大产业”。让人感觉口气很大！所以我在一次会上不轻不重地解释了一下，不管怎么样这句话是通的嘛，没有语病(笑)。一个电视在长沙只有500人看是一个电视，有6000人看，这又是一个电视，相比较，6000人看的就是大电视。中国有十多亿观众，如果上星，整个亚洲都能看到，这个电视才是大电视。我也提出了大产业的目标，涉及到意识形态领域，当时我四十出头，去部里面开会发言，宣传我这个“大产业”，有些领导面有难色呀，产业和意识形态好像是风马牛不相及的，好像搞产业就是搞资本主义一样，我也不服气，领导讲领导的我讲我的。最后还有一个“1”，就是带好一支队伍，实际上就是人才，前面的“1234”说到底都要靠这个“1”来完成。千金难买人才呀！
大概从1993年到现在，“12341”没有任何改变，我们一直沿着这个思路在走。
最大限度的盘活人才，发挥人才的积极性、创造性
今传媒：但为什么又想到要创办经济电视台呢？
魏文彬：从刘学家的这个事情后，我下了一个决心：大换人大换栏目。除了新闻联播以外，我说统统修改，这是第一刀。第二刀是换人，原来的这些部门主任大部分都下岗，这些人大部分都是五十年代、六十年代的，统统改成业务指导。这样，一批年轻人就上来了。
湖南电视的这次革命实际是从湖南电视台闹起的，有人说是从经济电视台开始，那是不对的。但是湖南电视台是个老单位，革命有些不彻底。
所以，1994年，我想办一个电视台，经济电视台就是这样出来的，当时要频道没频道，得向广电部申请，但必须向省政府打报告，我又跑省政府、跑广电部。当时我们的电视已经有几套，有线有两套，无线有两套。我说我办这个经济电视台的目的不是为了增加一套节目，是为了设立一个新的机制，办一个“特区”。首先我们这个台长不搞任用制，是面向全社会招聘，既不是台内招聘也不是厅内招聘。我们开了三次党组会，一次比一次思想解放，最后确定面向全社会招聘。报名的有地、市宣传部部长，有企业的厂长等。我们严格按照聘用制的游戏规则，那就不是组织部考察了，而是笔试、面试，答辩，评委打分。评委都是专家级的，人事厅、组织部的人来一个，然后就是新华社的社长，湖南日报的社长等等。过五关斩六将大浪淘沙，最后选出欧阳常林，欧阳常林当时是我们电视台对外宣传部的一个副主任，直接选为台长。然后副台长由台长提名。
我后来经常开玩笑，我说常林呀，如果不是这样改革的话，我想你现在当副台长都很困难。
今传媒：很多改革的开头都很辉煌，但往往走到一半就走不下去了，改革者往往由于各种压力又回过头来插手，说到底是不放心。
魏文彬：涉及经济电视台，我讲了一个原则：少管。
我们中国人的毛病是管出来的，一级管一级，是越管越出问题，人越管越懒，单位越管越散，有些人越管越蠢。我们老觉得下面的人不成熟，40岁看30岁的人不成熟，50岁又觉得40岁的不成熟，60岁又觉得50岁不成熟，结果60岁退休了。我觉得人在30岁就成熟了，这时敢想敢干。
我的原则是管两条：管台长，管导向。其余的全都不管，我说你管他干什么，组织纪律不管，人事不管，他爱要谁要谁，他找个胖的瘦的与我有什么关系！生产上不管，设计什么栏目不管，工资分配也不管，但是我要管一条：效益我要管，你上缴多少我要管。
我创办经济电视台，简直奇奇怪怪；我告诉他我不管，他越是要你管。欧阳常林因为一个台标(设计方案)，送到我家里三、四次要我审，我不管！
所以我得出一个结论，中国的知识分子什么都不要就要理解，什么都不怕就怕尊重，我们过去就是缺了尊重少了理解！
今传媒：听说创办经济电视台你们什么都没给？
魏文彬：创办经济电视台，我是什么都没给。我给他们说，办公桌你都别搬我的，资金我可以借两百万给你做启动资金，但你是要还给我的！他们的场地都换了好多地方。但我也说什么都给：一，给你个频率，二给你担保，三，给你权力，你怎么去做，什么权力都给。这样几条政策下去，搞得常林成天浑身是劲。他们几个关在什么宾馆里开会，好像他们扬眉吐气啦！把能弄到的电视节目拿来，研究人家的电视是个什么规律。结果他们一改我们”老八股”的栏目规则。经过半年的精心策划，反复打磨，节目拿出来，头一个礼拜收视率就上升很快，然后就成了全省收视率最好的栏目，刮起一阵旋风。头一年，经济电视台贷款2800万起家，头一年创收3000万，第二年6000万，三年创收1个亿，十年过去了，今年经济电视台的任务是2.6亿。
今传媒：办经济电视台的目的是为湖南电视台提供样板？
魏文彬：回过头来，用经济电视台的经验改造湖南电视台。这是机制，机制的核心是人才问题，最大限度地盘活人才，最大限度地发挥人才的积极性和创造性。
所以湖南的电视通过湖南经济电视台“哗”一下子解放了，现在我们的资产有70多亿，每年的经营收入有十六七个亿，这么大一个家当，这是我们这个机制影响的。现在我还是比较潇洒，一台车都不管。作为一个领导，你要从具体的事情中解脱出来，不要做人家做的事情，从前我们厅长做处长的事情，处长做科长的事情，科长就没有事情。处长没有处长的权力，科长没有科长的权力。
所以这一轮改革是将权力下放，各负其责，解放了“小鬼”打倒了“阎王”呀！
《快乐大本营》，我是一个名副其实的策划者
今传媒：听说《快乐大本营》是你亲手策划的？
魏文彬：这个栏目，我是一个名副其实的策划者，我只差没到演播厅去当这个导演了。
《快乐大本营》第一期花20万，一个月时间做出来，我给枪毙了。第二期战战兢兢送来，又枪毙了。那是很难堪的。他们又做了一期，我说不行。其实每次枪毙时我都苦口婆心地“1234567”，告诉他们该怎么怎么做！又做了一期，又送给我看，当时的现场鸦雀无声，都看我，不行，又枪毙了。这一次不仅枪毙了节目，制片人也换了，请汪炳文来。做了第四期，看了以后，我笑了，我一笑，所有的制片人员一阵轻松，但是又枪毙了。有起色有好转，我说，你们找到一点点感觉，再做一期。作出来后通过了。
今传媒：《快乐大本营》是不是就代表了你对电视节目的理解？
魏文彬：关于《快乐大本营》我可以写一本书。关于文艺节目的价值，当时我有两点最基本的想法。作为地方媒体，要当好当地党和政府的喉舌，满足当地党和政府宣传上的需要，这是毫不含糊的。另外我觉得不是中央电视台播出来的娱乐节目就是娱乐节目，不是娱乐节目也是娱乐节目；娱乐节目只能是普通话，没有区域性，传得越广越好。所以我当时开始设想把娱乐节目做大，放大，形成产业。
中国过去几十年的计划经济，我们搞得规规矩矩。当时对好多事不晓得，被管得太多了，没有了辨别力。讲一句不该讲的话，老外搞个什么都是香的，香港几个长头发屁股几摇几摇，跑到我们这里来，就形成一股风，美国什么东西传过来就开始刮起一阵风！我们中国为什么不能创造属于自己的娱乐节目？港台明星一来就万人空巷，为什么我们不能有自己的明星呢？《快乐大本营》是这样的，《超级女声》是这样的。所以我当时给他们讲，娱乐就是娱乐，你要做到位，不要装腔作势，只要是健康的，无害的，怎么做都可以，还讲什么风格呀！娱乐节目健康就是导向，品位就是导向。
我曾经给《快乐大本营》的节目组写过一封信，我就坐在这里，在这个茶几上写，我说《快乐大本营》的宗旨就是轻松、愉快，让人坐在电视机前得到一种享受一种解脱。
今传媒：你当初为什么会得出这么一个结论，你是不是感受得比较多？
魏文彬：我们每个人回到家里看电视也是一种需求。比如在办公室你是一个坐相，回到家里又是一个样子，你想怎么坐就怎么坐。紧张一天，你拿个遥控器说我开开电视受一下教育吧，这不是讲假话吗？你打开电视，关注的是，哎呀，这个好看，哎呀，这个好玩，你从中得到轻松了，轻松的、愉快的就是一种享受嘛！
所以我说我们受到的教育够多了，从小到大都被人管，被人教育。小时候，爸爸妈妈教育，到了学校老师管着老师教育，到单位领导管着、教育，回到家里，老婆没找好的话老婆还管你，坐在电视机前，电视也在教育你。我说要寓教于乐嘛！所以《快乐大本营》一出来就是新面貌，当时，火到了什么程度！北京有老太太在墙上写着几点几点有《快乐大本营》，请注意收看；北京火车站有人写着，本店可以收看《快乐大本营》。在这种情况下，《快乐大本营》有一年的广告突破了4000万。
今传媒：创办娱乐节目确实是一个迅速提升市场的办法。
魏文彬：我还有一个思想，这个媒体在导向上要行政化管理，所谓行政化管理就是要令行禁止，媒体在经营上要产业化运作。这是我的基本观点，我们顺着这个讲，媒体的作品是产品。联系产品上下是两个东西，上面是生产单位，这就要求要企业化运作，另外一头，媒体生产的东西到哪里去呢？要到市场上去，读者、观众就是市场。
这样就必须是个产业，那产品的基本规律就必须去研究。作为一个产品，市场上是过剩还是稀缺，那就要研究产品的质量、性能、规格问题，这些年为什么有“湖南电视现象”，就是我们深入研究观众到底喜欢什么样的电视？这么些年我们始终研究两个问题，一个是贴近性，靠近靠近再靠近。第二个是“亲民”问题，这个产品是大众产品，但这个大众产品过剩的时候，你的这个产品要想在全国形成一个品牌，那就需要深入研究需求。我曾经有一句话来形容我这个想法。关键是需求，社会的需求，观众的需求，谁找到了需求，谁就找到了金矿。我们现在办电视，包括办刊物，你不知道人家的需求不行。而且这里面有一点非常重要。哪一条？就是创新。我给你们讲一个观点：百好不如一新。新的最好。所以要创新。
今传媒：现在的《超级女声》也很火，同时也很新！
魏文彬：湖南电视台的节目不见得是最好的，但他是最新的。
我还不仅仅追求好莱坞那个样子，我确实想做一个全国人才基地
今传媒：你们在培养别人，别人也在培养你们，并且这是产业化进程的一步。
魏文彬：中国电视是一个产业，这个产业要做大必须要按市场规律，要去运作去规划，我们的上市就是这样出来的，这里我不给你们讲上市具体是怎么运作的，多少技巧都在里面，这就不能讲了，有些是不讲道理的东西。
我谋划这个上市公司的确是把我们的媒体推向了市场，而且募集了一些资金，你要说我们对社会有什么回报，那就是现在全国老百姓都爱看湖南电视。下一步我们还在研究向纵深发展。现在你到我们这里一看，我们哪像一个媒体，我们这里2000多亩呀，这里面是成龙配套的，节目的生产，影视拍摄的基地，酒店，旅游，我们还准备谋划一个大的娱乐公司，这都是基于这样一些事情。
今传媒：做这些是基于民族情感？
魏文彬：说到这里我想表明一下我的心态，我们作为一个传媒的领导者或者说决策者，在这样一个特殊的历史时期，我觉得我们要有一种社会责任感，历史使命感。这是什么呢？我们60年代、70年代吃不饱饭，饿得要死，在那时精神产品不见得是最重要的，肚子饿得要死你还说我去看戏？但是现在我们是想吃什么就吃什么，在这种情况下，我们要研究大众对精神产品的需要，研究健康的积极的精神产品。
经过这么多年的改革开放，人们的物质需求已基本得到满足，现在特别需要精神财富。物质产品是长血长肉的，你不吃这个骨头就缺钙。精神产品是养情养志的，我觉得我这个分析是蛮有道理的。大而言之，对一个民族的“情”，对一个民族的“志”，精神产品是多么重要的一件事。现在我觉得我们国家的精神产品五花八门，良莠不齐，我找不到好书看，找不到好电视看，我们走到市场上去，到处都是洗脚的、掏耳朵的、泡吧的，一代人在洗脚呀，一代人在泡吧呀！
为什么我们的文化产业不能发展起来呢？在国外，中国的声音不但是微弱的，还是被歪曲的。为什么我们不能生产《泰坦尼克号》？我们的一些电视剧质量是挺高，但就是没有高到一个民族的高度。为什么我们国家有这么雄厚的文化底蕴，我们却不能很好的发展文化产业？
所以我们要很好地作好规划，比如你们看到的会展中心，就是在为大产业做准备。
今传媒：有人说你想把金鹰城打造成中国的好莱坞。
魏文彬：有人老喜欢往这上面靠！我也说过这个话。我还不仅仅追求“好莱坞”那个样子，我确实想做一个全国人才基地，所有这方面高级、顶尖级的人才都想到我这里来，你去看看，我盖了多少栋别墅呀！
所有的好剧目、好作品都到我这里来，形成一个集群效应。谭盾到我这里看了以后说想在这里建一个谭盾工作室，他说工作室建成后，给拉一批世界顶尖的人才来。
我现在有个“金鹰节”，就是集群效应。我有一个观点就是要大生产，要社会化生产；中国几千年的特色都是家家点火，户户冒烟，永远都是零散的。我们现在的的确确需要一种深刻的变革。我现在想把湖南广电做大做强，我希望大家都做好，按照市场规律。
这里我有一个判断，今后竞争的格局就是几大传媒入局这个产业，入局的大概只有三、四家，就象打麻将一样，三个人打，四个人打，你不能说五个人打嘛，入局后还有坐庄的。
今传媒：有人认为因为你既是局长又是台长，有那个权力，所以你才能做自己想做的事情。
魏文彬：可以这么说。
今传媒：“金鹰节”一直是大家关注的焦点，前不久有媒体报道说一直在亏损。
魏文彬：为什么都关心这个问题？如果说亏损了我还办，大家才应该关心嘛。但现在我明确地说，“金鹰节”办了五届已经盈利了，去年盈利1000万。我办“金鹰节”没想过要亏损，就是说，亏损我也要办，我还没有这么高尚，但“金鹰节”的第一目的的确不是为了赢利。现在我们老百姓集中看电视的时间只有一天，那就是除夕夜。除了这一天，你们能告诉我哪一天老百姓集中去看什么电视吗？没有！我就想要让这几天除了节目好看以外，还能张扬些什么，能创造些什么？前年我们把《激情燃烧的岁月》做得很大，这就是对艺术的张扬。但是金鹰节我们还在探索中。 (来源：新浪财经)
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