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TCL李东生屡败屡战中逆风飞扬 |
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2005年，是属鸡的─TCL集团董事长李东生的本命年。
今年1月19日，中国企业联合会和中国企业家协会在在人民大会堂举行2004年度"最受关注企业家"颁奖仪式，这是李东生在去年12月16日被美国《时代》周刊和全美有线新闻网评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”、12月28日被中央电视台评为“2004CCTV中国经济年度十大人物”之后斩获的又一殊誉。
2004年1月，李东生通过TCL集团与TCL通讯换股而使TCL集团实现整体上市。这一仗，不但使李东生个人资产“飞跃”为12亿人民币，而且漂亮地将集团内“取代”自己声望最高的TCL通讯董事长万明坚“杯酒释兵权”。
同年9月，TCL通讯在中国香港分拆上市之后，李东生带领TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，一举成为全球销量第一的彩电企业，和全球规模第七、中国第一的手机制造商。
“TCL创业的22年，李东生由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为TCL改革的最大受益者……；TCL发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。”就在李东生春风得意的同时，香港著名经济学家郎咸平以深圳证券信息有限公司公开披露的41家电子类公司业绩数据为基础，公开“炮轰”李东生。
李东生百折不挠的性格决定了他的成功，也注定他必将成为舆论关注的风向标。
血战越南：18个月亏18亿
“小时候我并不喜欢哭，但我每哭一次，就一定要实现哭的目的。大人劝我不要哭了，把我强拉回来，但大人一放手，我还会站回原地，继续哭，直到大人答应我的条件才结束。我是个有股子牛脾气的人，看好的市场就一定要做好。你们现在要撤，我同意，但撤要撤个明白。大家一致认为越南是个好市场，却为什么做不好呢？应该从我们的做法上找原因。因此我认为现在的讨论方向是如何做好的问题，而不是何时撤退的问题……”这是李东生在TCL在第一家海外公司18个月中连续亏损18个亿的时候，面对众人纷纷提出要把投资撤回来的关键时候的讲话。
当李东生想起TCL海外负责人易春雨：“越南只相当国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”的时候，不得不信服《孙子兵法》中“骄兵必败”的玄机。
随着国内彩电市场竞争愈来愈惨烈，许多国内彩电厂家把目光盯向了国际市场。当美国APEX公司拖欠国内彩电巨头长虹账款4.675亿美元的消息暴光以后，
国内众多彩电厂家才知道分享国际市场的风险的严重性。
自从李东生1996年出任TCL集团公司董事长兼总裁，李东生就开始了大刀阔斧的扩张和并购：1996年收购陆氏彩电；1997年兼并新疆美乐和内蒙彩虹；2000年兼并无锡宏美……李东生将资本技巧运用得炉火纯青。
“长期以来，TCL一直都处于一种用较少的资本金撬动较大的经营规模的局面。TCL集团用不到20亿元的资本金控股了40多亿元的权益，实现了300多亿的销售、19亿元的税收和15亿多的利润……”李东生对自己在国内彩电市场的资本表现非常满意。
1996年TCL兼并香港陆氏公司彩电项目，陆氏告诉李东生，他们在越南有一彩电厂，希望一并转手。正是由于TCL在国内市场顺风顺水，李东生对越南市场开始具有了浓厚的兴趣；1999年，李东生把原本是TCL彩电销售公司的副总，学国际投资的易春雨等14人派往越南，正式准备“占领”越南彩电市场。
“你们国际化路子走得太快，成功几率不大。我断言，用不了多久你们就会在越南折戟沉沙。”面对美林集团中国区主席刘二飞毫不留情地当面质疑自己的国际战略，以及TCL内部的反对声，李东生丝毫没有动摇。
“很多高层主管都坚定说撤出，因为亏得大家心里有点儿发虚，我自己心里也没有底。”李东生回忆起越南市场从一开始就遭受的各种挫折的时候，依然十分感慨。
李东生和易春雨等人认真分析了在越南彩电市场具有优势的日、韩企业，并迅速制定了相关策略。通过与中国驻越南大使馆、中国团中央、越南团中央联合成立“TCL越南青年基金会”，以及邀请经销商参观生产线、高层亲自拜访经销商等策略，TCL咬紧牙关，终于在越南坚持了下来。
“开拓海外市场就要有屡战屡败，百折不挠的勇气和决心才有可能成功。国内企业实力不足，走出去和索尼、松下、LG、三星竞争，风险确实很大，跌跟头是不可避免的，关键是跌倒了后能爬起来。如果等到实力壮大起来再走出去，那时机会也就没有了。”李东生认为TCL当时勇敢地坚持下来是非常正确的。
在2001年，TCL在越南首次实现了赢利后，李东生很兴，并撰写了题为《屡败屡战，百折不挠》的文章发表在公司内部刊物上。
李东生认为：“到目前为止，TCL在越南已占有14%的份额，仅次于索尼。有了这次的成功经验，我们就有足够的勇气和魄力去开拓印尼、菲律宾、马来西亚市场。”正是从这时候起，李东生把TCL设计成为一个国际化企业的构架越来越清晰。
“杯酒释兵权”：万明坚下课
“TCL必胜，TCL手机必胜，万总必胜！”这是TCL通讯销售团队在TCL手机鼎盛时期经常喊的口号。
2002年12月10日，德勤公司公布了“亚太地区高科技成长500强”企业排名，TCL移动通信因在过去的3年中营业额增长263.3倍而荣登榜首。第二天，TCL通讯发布公告由万明坚担任TCL通讯董事长、李东生则成为副董事长。
“选择放弃TCL通讯董事长位子，那是为了进一步完善公司法人治理结构，专心做TCL集团的董事长，从而规范公司运作。”这是李东生对于当时放弃TCL通讯董事长的说法，但是，外界一致认为这实际上是李东生“杯酒释兵权”中的一次战略布局。
而此时，TCL手机的利润占到了TCL集团全部利润的一半以上，万明坚一手打造的手机业务取代了彩电业务在集团中的“老大”位置；更令人难以置信的是，万明坚已经全面掌握TCL手机从市场到销售的一切业务，任何人都无法插手，就连李东生本人也根本无法过问。
2002年，万明坚荣获共青团中央颁发的"中国杰出青年科技创新奖"；2003年，万明坚获得中青联评选的"中国十大杰出青年"称号；2004年9月底，万明坚撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，并在人民大会堂举行了首发式，一大批部级官员和一流学者捧场。这个时期，万明坚有可能“取代”李东生的猜测，似乎正在一步步的朝预期的方向发展着。
2004年12月9日，TCL集团突然对外宣布：“TCL通讯董事长万明坚以肺部不太好”的原因宣告离职。媒体和坊间对万明坚的离职高度关注，有关“一山不容二虎”、功高盖主、业绩不佳及管理风格不合节拍等民间说法早已闹的满城风雨。这对于TCL手机分销商曾夹道欢迎高喊"万明坚万岁！"的万明坚来说，这是何等的尴尬和无奈。
“如果不是业绩不佳，相信万明坚没有这么容易下课。大家都在观望，前景迷茫。”、“万明坚下课在很大程度上意味着，在TCL两大风云人物的交锋中，最终以李东生的全面胜利而告终。”TCL集团内部许多人士都认为李东生和万明坚摊牌是早晚的事。
“第一，万明坚开会时，永远抱着一大堆手机，像个江湖行医，到处向人推销新型手机；第二，万明坚是出于公心做决策，不怕得罪人；第三，这几年的经营也证明了万明坚个人的能力。”李东生对这位自己一手提拔，并在集团内部力挺的部下的工作能力依然非常欣赏的三个理由。
“给我1个亿，我能做到100亿。”1999年，时任TCL通讯设备股份有限公司副总经理的万明坚对李东生发出了请缨的决心。结果是，李东生给了万明坚1000万美元和3个人。
2000年，万明坚以1000万人民币的价格聘请金喜善代言TCL手机，用“美女＋手机”这种“赤膊上阵”的“点穴”营销技巧来迎合市场。这款被业内人士嗤之以鼻的乡长太太使用的手机正是根据万明坚：“ 手表上镶一颗钻石就显得光芒四射，档次一下子提升了许多，能不能给手机也镶上钻石？”的理论衍生而来的。
万明坚的想法引起了许多人的质疑，甚至嘲笑。但人们没想到的是，正是这些看似“小米加步枪”的营销策略取得了空前成功：2001年，TCL手机销售收入达到30亿元人民币；2002年手机销量突破600万部，实现销售收入82亿元，销售额和利润额均做到了国产手机第一名。
“TCL集团股份有限公司董事副总裁”、“TCL移动通信有限公司董事总经理”、“TCL通讯设备股份有限公司CEO”外，中间印上“万明坚博士”，在姓名的旁边甚至还加印了自己的照片。万明坚当时的的名片不但设计得复杂，而且也暴露出其当时浮躁的内心。对于除了担任TCL集团董事长、总裁，还亲自主管人力资源部的李东生，名片非常简单，除了名字外，就一个头衔“董事长CEO”。由此虽不能完全判断出这场万明坚和李东生之间“争斗”的胜负，起码在心态上，万明坚已经先输一局。
万明坚当时强硬的管理风格不但让万明坚的多位副手无所适从，“将在外，君命有所不受”的“诸侯”意识有时也让李东生非常恼火。
刘飞，早年在美国硅谷从事技术研究，在万明坚力邀之下2001年进入TCL移动，并出任TCL移动副总经理。与万明坚初期合作比较融洽，但是后来因与万明坚管理风格不太合拍，被迫出走。据说李东生事后在电话里对万大发雷霆；当时TCL手机业务不见明显好转，TCL集团高级执行副总裁袁信成将自己的得力干将黄万权调入TCL移动，让其协助万明坚，由于万明坚与集团彩电业务部门关系不是很好，于是，万明坚就让黄万权负责其不擅长的海外市场，结果其一直郁郁不得志。”
2004年的大势已不属于万明坚，仅前三季度，TCL通讯控股销售收入同比锐减16亿元，净利润同比下滑50.4%。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，迄今还没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。万明坚个人风格的强势亦引发了TCL集团高层越来越多的争议，李东生为此曾多次从中协调。
更让万明坚大跌眼镜的是，李东生通过 TCL集团与TCL通讯换股方式，取代TCL通讯在深圳上市。这个结果，除了让李东生个人身价升至12亿以外，更重要的是，李东生名正言顺地取代万明坚出任上市公司董事长。
并购盛宴：牙好，胃口好吗？
“一个用时尚眼光发现商机的经营者；善于包容、不断突破；每一次山重水复，他总能峰回路转；面对贸易壁垒，他逆向思维化敌为友。广东创业23年，他总在寻找新鲜的螃蟹。”这是2004CCTV中国经济年度人物评委会给李东生的颁奖词。
“对这种合作，大家的担心不在于技术，也不在于营销，而在于东西方文化的差异。” 李东生认为自己在 2004年的首要任务是整合与法国汤姆逊公司的合作。
李东生一边整合，一边继续更大规模的扩张并购。不久，TCL集团与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司的合同正式签约，排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了。
“如果跨国重组项目24个月之后还亏损，整合就失败了。如果是我的原因，我就要辞职以对天下。”从李东生的这番话中我们就可以想到TCL手机与阿尔卡特整合的难度比原先预想的要大的多。
李东生似乎对并购有着特殊的嗜好：2003年8月12日，外界猜测已久的“TCL收购乐华”的传闻终于揭开谜底，“广州数码乐华科技有限公司”正式成立；此后，TCL集团就开始了新一轮扩张，收购了美国著名的Go－Video（高威达）公司，并与法国汤姆逊公司全面合作。其中，与法国汤姆逊公司的合作尤其具有重要意义。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组的签约仪式。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，成为全球最大的彩电供应商。
“并购整合国外企业给TCL带来经营风险的同时，也会在技术和专利上带来了主动权。未来在数字电视方面的专利将会使TCL在全球市场不会受到太多的专利影响，同时可以更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁。” 李东生认为应该理性分析国际并购过程中的利与弊。
“并购是手段，不是目的；并购是否成功的关键是要看：双方通过并购以后是否能有效合理利用1+1>2的资源、双方并购以后是否能够制定出适合双方长期发展的战略计划、双方是否能够通过整合重叠的业务部门和营销网略达到降低生产成本而实现最大化利润、双方是否能够组建一个能够驾御并购企业的管理团队、双方是否能够设计一整套双方员工能够有效接纳的企业文化。”《经济纵横》杂志副总编辑王福生对TCL的国际化并购提出了自己的看法。
李东生职场生涯中另外一件大事─TCL集团整体上市。
2003年9月29日，TCL集团整体上市计划获得中国证监会批准，其“换股＋公募”的发行上市方案在国内证券市场属首创。这个方案最令人关注的地方在于，TCL集团将吸收合并旗下的深市上市公司TCL通讯(000542)。
“TCL在不久的将来，将成为具有国际竞争力的世界级企业，到2010年销售收入突破1500亿元。”就在人们对李东生一连串令人眼花缭乱的资本魔术表演报以热烈掌声的时刻，李东生向媒体公布了他的“龙虎计划”。
李东生的“龙虎计划”分为两部分：多媒体电子、移动通讯终端产业要在三到五年时间进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业领域，要在三到五年时间内进入国内一流企业行列。
“正是因为没有相关国际化并购经验，现在探讨李东生是先驱、先烈的问题还为时尚早；无论李东生是先驱，还是先烈，这都将会为中国企业今后进行国际化并购积累宝贵的经验。”《人物周刊》总编辑张笑辉认为李东生的TCL国际化进程将会成为今后国内外各类商务学院学习的国际化并购案例之一。
我们衷心祝愿本命年里的李东生在并购道路上逆风飞扬！（作者：唐朝）
来源：全球品牌网（2005-03-10 ） |
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